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　　誤區(qū)之五：只要產(chǎn)品質(zhì)量過硬，就可以慢慢的形成品牌

　　產(chǎn)品質(zhì)量是品牌價值塑造中的重要元素，但僅僅依靠產(chǎn)品質(zhì)量過硬并不能造就強(qiáng)勢品牌。因為強(qiáng)勢品牌與其它品牌之間存在著巨大的差異化，強(qiáng)勢品牌是獨一無二和不可復(fù)制的，而質(zhì)量卻是可以復(fù)制的。

　　之所以說質(zhì)量是可以復(fù)制的，是因為任何一個企業(yè)都可以通過改進(jìn)設(shè)備、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和管理模式來提升產(chǎn)品質(zhì)量。盡管在一個行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量肯定會有所不同，客戶卻無法細(xì)致入微的去分辨和感知這些不同，如果有幾個廠家的產(chǎn)品都是國家免檢，也都是同等規(guī)模的企業(yè)生產(chǎn)的，采用的都是最先進(jìn)的技術(shù)，口碑也都不錯，那么客戶就會認(rèn)為這幾個企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量是相差無幾的。在鋼鐵行業(yè)，這種現(xiàn)象尤為明顯：對于一個建筑單位來說，首鋼、唐鋼、鞍鋼、包鋼、武鋼等大企業(yè)生產(chǎn)的建筑用鋼材都能滿足他們對質(zhì)量的要求，他們就會認(rèn)為這些廠家的產(chǎn)品質(zhì)量不分伯仲，用誰家的都可以。

　　可以復(fù)制的東西是不值錢的。既然質(zhì)量是可以復(fù)制的，那么僅僅依靠質(zhì)量帶來的產(chǎn)品溢價就是不穩(wěn)定的、不長久的和不可靠的，不同廠家在質(zhì)量和價格之間的趕超就如同“長江后浪推前浪”般的永無休止。

　　品牌則完全不同：一個強(qiáng)勢品牌的塑造需要一代人或幾代人的心血和努力，它所具有的豐富內(nèi)涵和獨特價值定位是無法被復(fù)制的，所以品牌帶來的溢價是穩(wěn)定的、持久的和可靠的。一個過分依賴質(zhì)量，忽略了品牌塑造，忽略了創(chuàng)新的企業(yè)可能會逞一時之強(qiáng)，但卻遲早會被那些強(qiáng)勢品牌所超越。

　　上世紀(jì)90年代的日本三洋（Sanyo）公司，是一家曾經(jīng)和索尼、松下并駕齊驅(qū)的日本電子產(chǎn)品制造廠商。自1990年代后期以來，三洋公司就放棄了發(fā)展自主品牌而開始實施“OEM戰(zhàn)略（貼牌生產(chǎn)）”——利用當(dāng)時日本在制造業(yè)方面的優(yōu)勢，如領(lǐng)先的質(zhì)量控制體系和完整的工業(yè)體系來為其他大公司代工。這一策略的實施為三洋帶來了短暫的輝煌：2000年到2002年間，三洋成為全球最大的數(shù)碼相機(jī)OEM廠商，產(chǎn)量高達(dá)全球的30％；三洋還為索尼、柯達(dá)等多家數(shù)碼相機(jī)品牌廠商代工，它同時也是全球最大的手機(jī)電池OME廠商，為諾基亞等許多品牌的手機(jī)代工生產(chǎn)手機(jī)電池；

　　在2000年以后的幾年間正是日本經(jīng)濟(jì)衰退的時候，三洋卻憑借代工賺取了豐厚的利潤，在鼎盛時期三洋的股價遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了松下等競爭對手。

　　代工雖然為三洋公司帶來了短暫的輝煌，卻為以后的危機(jī)埋下了伏筆。由于長期沉醉于代工帶來的利潤而忽略了品牌塑造和創(chuàng)新，使三洋的品牌價值和技術(shù)創(chuàng)新能力持續(xù)下降，盡管每年三洋的研發(fā)經(jīng)費都有所增加，但實際都只是用于代工生產(chǎn)線的改進(jìn)，根本沒有用于新產(chǎn)品的開發(fā)。2002年以后的短短幾年時間里，三洋在液晶投影儀、半導(dǎo)體、等離子電視、手機(jī)等多個領(lǐng)域的市場領(lǐng)導(dǎo)地位就被韓國三星和松下等廠商所取代，三洋的產(chǎn)品競爭力和價格競爭力迅速下降，甚至連給昔日為自己代工的韓國三星代工的機(jī)會都沒有，三洋的產(chǎn)品被很多日本電器銷售商擺在最不起眼的地方，無人問津。三洋品牌也由此淪為三流品牌。

　　人們常說“福無雙至、禍不單行”，這句話有時候驚人的靈驗。2004年10月，新瀉三洋電子半導(dǎo)體工廠所在地——日本東京東北部約260公里處的新瀉市（Ojiya）發(fā)生的里氏6.8級地震，導(dǎo)致三洋的半導(dǎo)體工廠全面癱瘓。這次天災(zāi)使三洋蒙受的損失高達(dá)6.9億美元，三洋由此元氣大傷。此后的三個財務(wù)核算年度里（2004-2006年），三洋連續(xù)虧損，總虧損額高達(dá)4400億日元（約合37億美元）。連續(xù)三年的虧損和2006年手機(jī)電池大規(guī)模召回、2007年洗衣機(jī)大規(guī)模召回以及假賬丑聞等事件更使三洋公司雪上加霜，昔日憑借代工稱雄于世的三洋正面臨著一場前所未有的危機(jī)。

　　三洋的案例告訴我們：不關(guān)注質(zhì)量是不行的，僅僅關(guān)注質(zhì)量，埋頭給別人代工也是不行的。質(zhì)量是很容易被模仿和超越的，唯有品牌才是企業(yè)長久競爭力的核心所在。

　　一個強(qiáng)勢品牌的誕生絕非偶然。僅僅依靠開展廣告宣傳、提升產(chǎn)品質(zhì)量和提高市場占有率等單一手段是塑造不出來成功品牌的，任何一種對品牌的片面和支離破碎的理解都如同“盲人摸象”、“井底之蛙”的故事一般可笑，依靠膚淺甚至錯誤的品牌認(rèn)知做出的戰(zhàn)略決策所付出的代價是極其昂貴的。

　　人類對于品牌的認(rèn)識和研究已經(jīng)有上百年的歷史，戰(zhàn)略品牌管理早已經(jīng)成為一門日趨成熟的科學(xué)。企業(yè)的決策者只有以科學(xué)的態(tài)度和科學(xué)的發(fā)展觀去認(rèn)識品牌、了解品牌，才能避開那些看似可笑，實則可怕的品牌認(rèn)知誤區(qū)；才能以高瞻遠(yuǎn)矚的品牌戰(zhàn)略引領(lǐng)企業(yè)早日走向創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌的坦途。

　　讓企業(yè)決策者率先走出品牌認(rèn)知的誤區(qū)才是品牌戰(zhàn)略的真正起點！