據(jù)市場研究機構IDC的最新報告《2018年第三季度中國投影機市場跟蹤報告》顯示，極米科技以40萬臺的出貨量居第一，打破了愛普生、Sony、NEC等外資企業(yè)長期對行業(yè)的壟斷，成為首個在中國投影市場登頂?shù)膰�產(chǎn)品牌。

    與此同時，在2018年前三季度中國市場最暢銷的10款投影機中，極米占據(jù)4席；在最暢銷的10款家用投影中，極米占據(jù)了6席位。

    當然，其實無論是打破壟斷還是銷量的飄紅，極米這樣的表現(xiàn)也符合人們的預期：在2014年前后，眾多隨人工智能和消費升級熱潮出現(xiàn)的智能硬件玩家里，極米算是目前跑得比較快的，至今已經(jīng)完成了四輪融資，其中不乏百度、經(jīng)緯中國這樣的大腿背書，足以見得行業(yè)對極米和極米所處行業(yè)的潛力看好。

    但也不可否認的是，好的資源并不等于好的結果。尤其是在智能硬件這個高門檻的行業(yè)里，越來越多的初創(chuàng)公司會選擇直接套用華為或者小米的模式，來規(guī)避探索過程中可能遇到的風險，以期資源能夠更穩(wěn)定地轉(zhuǎn)化為預期結果。

    正如《科技日報》的形容“這是又一個擁有牢固根基的海外傳統(tǒng)大品牌，被充滿活力的‘新國貨’品牌所‘逆襲’的故事”，極米是一個代表性的參考樣本：不想被現(xiàn)有的市場格局所局限和催熟，新玩家們的核心競爭力在哪里？

    走不出的華為模式和小米模式

    隨著寒冬氛圍的浸淫，人們在面對新創(chuàng)業(yè)風口出現(xiàn)時正在變得越來越謹慎，但智能硬件卻是個例外：創(chuàng)業(yè)者們在幾年間將智能硬件拓展到了智能電視、智能家居、智能汽車、醫(yī)療健康、智能玩具、機器人等許多領域，也成為資本市場追捧的新寵，比如2018年百度就在智能硬件領域完成了17筆投資，而2017年全年發(fā)生在硬件領域投資才僅僅 5 起。

    不過繁榮也很快讓智能硬件觸碰到了天花板。

    以小米為例，小米在5年不到的時間里先后投資和孵化了220家生態(tài)鏈企業(yè)，其中有100多家企業(yè)集中在智能硬件等相關領域當中，用資本的助推行業(yè)實現(xiàn)了短期內(nèi)的密集生長。然而數(shù)量上的繁榮很難轉(zhuǎn)化為質(zhì)量上的繁榮：

    簡單來說，對于新興行業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)端成果轉(zhuǎn)化需要以成熟的市場基本盤為前提，而資本助推實現(xiàn)到的加速顯然讓產(chǎn)業(yè)發(fā)展的腳步，快速超過了市場成長的腳步——這讓行業(yè)玩家們不得不參與到有限市場空間的激烈競爭當中，直接的后果是容錯率降低、競爭投入加大。

    于是求生意志強烈的智能硬件創(chuàng)業(yè)者們開始“以結果為導向”，逐漸分化為了“華為模式”和“小米模式”。

    華為模式，即通過在智能手機既有的功能當中不斷改進、進行微創(chuàng)新取得了成功，理論上很適合智能硬件這類“技術導向”的創(chuàng)業(yè)領域，然而這種模式的最大痛點在于獲得結果的前提是需要足夠的基本功積累，而這層積累是隨著行業(yè)整體的發(fā)展不斷水漲船高的——創(chuàng)業(yè)者如果無法做到對產(chǎn)品基準線的嚴苛把控，很容易落入“耍小聰明”的錘子模式，也先天地為立足市場設置了很高的門檻。

    相比之下小米模式的練級道路看起來更加親民。小米模式即通過互聯(lián)網(wǎng)模式+供應鏈創(chuàng)新來實現(xiàn)彎道超車。不過借助互聯(lián)網(wǎng)模式雖然能夠通過運營上的彌補，為基礎的沉淀爭取時間，但隨著互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)的全面對接運營能夠帶來的彌補作用正在逐漸消失，產(chǎn)品的比較越來越回到技術和使用體驗等硬核層面上來。

    而無論是華為模式還是小米模式，當創(chuàng)業(yè)者不斷適應別人的規(guī)則，而不是由自己的核心競爭力主導，消費者和創(chuàng)業(yè)者都會感到尷尬：前者會覺得“又是老套路”，后者會覺得“我這么努力你們知道嗎”。

    把創(chuàng)新和深耕寫入基因

    將創(chuàng)業(yè)者默認為創(chuàng)新，實際上是個長期流行于行業(yè)里的經(jīng)典偽命題。因為起步晚的特性，必然會讓創(chuàng)業(yè)者在重新觀察市場環(huán)境的情況下，得出一個相對于已經(jīng)有穩(wěn)定運營周期的競爭對手，更貼近市場現(xiàn)狀的結論，但創(chuàng)新能夠作為創(chuàng)業(yè)者的起點，卻很少成為企業(yè)基因一直延續(xù)下去。

    《經(jīng)濟參考報》認為，極米的成功源于把創(chuàng)新精神刻進了自己的基因，并通過顛覆性的技術創(chuàng)新引領行業(yè)發(fā)展方向。而從理論上說，極米將“創(chuàng)新”寫入創(chuàng)業(yè)基因似乎更難，因為在絕對數(shù)量級的比較上，投影依然是小眾玩物：使用場景的有限讓人們很難洞察技術上帶來的體驗，傳統(tǒng)家庭場景中很難讓消費者放棄實體電視。因此極米創(chuàng)業(yè)之初的當務之急除了要解決亮度、距離、抗干擾等問題外，還要為投影重新定位——也就是需要顛覆“投影儀在人們心中的固有印象”。

    因此極米在創(chuàng)業(yè)之初進行了一次主動的“二選一”：一是享受成熟供應鏈的紅利，進行整合翻版，做一個跟隨者，風險低收益快；二是推翻所有既定規(guī)則，創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品形態(tài)，做一個革命者。

    當然我們知道極米選擇了后者，因此投影儀才有了隨著慢慢成為了新中產(chǎn)家庭生活中的“無屏電視”的轉(zhuǎn)變，成為家庭娛樂的中心，以及連接整套智能家居系統(tǒng)的入口，但站在當時的時空環(huán)境來看，這雖然是被移動互聯(lián)網(wǎng)深度解構的中國市場所獨有的優(yōu)勢，但整個投影行業(yè)也鮮有可參考先例、消費者是否買賬也是個標準的未知數(shù)。換句話說，在徹底的顛覆創(chuàng)新道路上，極米幾乎是背水一戰(zhàn)。

    另一個是必要的深耕。極米科技成立于 2013 年 11 月，主打產(chǎn)品為“無屏電視”，通過幾年的耕耘做到了細分市場頭名的位置。極米科技董事長、CEO 鐘波非常固執(zhí)地堅持“未來電視一定屬于無屏”，除了無屏電視以外，這家硬件創(chuàng)業(yè)公司就再沒推出過其他產(chǎn)品。

    甚至對待這條僅有產(chǎn)品線，極米也是幾近嚴苛的。

    極米成立之初，團隊立下一個規(guī)矩：對不滿意的工程樣機，一律當眾砸毀。成立5年來，被砸毀的樣機多達近50臺。在開發(fā)極米經(jīng)典產(chǎn)品Z4X時，產(chǎn)品團隊光模具就做了八副；為優(yōu)化一個小細節(jié)，短短五天時間內(nèi)做了12套方案，最后優(yōu)中選優(yōu)，確定了一種最為可靠的方案。為了一個小插口在外觀上與機身協(xié)調(diào)，極米花40多萬元重新定制模具。

    而成長階段的嚴苛，總是會以不同的方式投射到結果上。從2013年成立到2018年登頂行業(yè)的五年時間里，極米先后13次獲得了iF設計獎、紅點設計獎、CES最佳創(chuàng)新獎、Good Design Award等國際權威大獎，技術層面的突破也在2015年后迎來井噴：2015年極米率先推出了采用了雙光路設計的極米Z4X，2016年首款1080P全高清支持3D的無屏電視極米H1問世，2017年無屏電視當中加入了MEMC運動補償技術，到2018年推出了智能輔助校正、一拍“畫幕”對齊、全畫面自動對焦、實時清晰度補償?shù)饶軐崿F(xiàn)“即開即用”的新技術。

    《科技日報》的評價是“極米用五年時間重新定義投影”，而我們通過復盤發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)公司能夠?qū)崿F(xiàn)重新定義的的真正核心競爭力，并不是借助已有套路快速適應規(guī)則，或者抱緊一條足夠粗壯的大腿，而是保留創(chuàng)業(yè)之初的“創(chuàng)新基因”，在行業(yè)建立的已有壁壘間不斷尋找空當。

     當創(chuàng)新基因遇到足夠的沉淀、足夠的堅持、足夠的克制，類似于極米的故事也自然水到渠成，在自己拓展的領域內(nèi)穩(wěn)穩(wěn)站穩(wěn)腳跟。